Главная  Публикации

Публикации

« Назад

Из июньского номера "HR профи": Лучшее из блогов Harvard Business Review. Идентификация корпоративных навыков для повышения эффективности  22.07.2013 02:40

Мы нечасто задумываемся о том, как именно выполняем свою работу. Но наша 165816468.jpg способность совершенствовать способы выполнения какой-либо задачи зависит от формирования склада ума и ежедневной практики. То есть мы исходим из того, что называется «стандартной работой».

Рассмотрим опыт моей знакомой Линны Келли, которая пару лет назад в качестве вице-президента по развитию бизнеса присоединилась к компании Union Pacific Railroad, владеющей крупнейшей сетью железных дорог в США. Штат сотрудников на тот момент составлял 46 тыс. человек. Придя в компанию, Линна Келли узнала, что большая часть работников в течение ближайших 10 лет уйдет на пенсию. Поэтому организация начала документировать стандартные операционные процедуры, чтобы зафиксировать все ноу-хау и опыт сотрудников. «Сначала я думала, что стандартная работа превратит людей в роботов. Мы же в итоге научились использовать стандарты работы для вовлечения работников в процесс улучшения своей деятельности. Зачастую менеджеры думают, что сначала нужно найти лучшие практики, а затем внедрить их. Но мы решили этого не делать, поскольку нам пришлось бы заплатить за это вовлеченностью сотрудников. Вместо этого традиционного подхода мы ищем рабочие группы, которые готовы участвовать в разработке своих собственных стандартов работы и внедрять их».

Существует множество вариантов определения стандартов деятельности. Но обоснования для такой работы можно разделить на три основные категории: 1) желание обеспечить людей процессами, которые они «должны делать» (например, соблюдать инструкцию по технике безопасности) для обеспечения согласованности действий и предотвращения чрезвычайных обстоятельств; 2) желание донести до людей знаний о том, что «следует делать» (процедуры, которые определяются как лучший способ осуществления той или иной деятельности) для достижения адаптивности, гибкости и даже инновационности в деятельности; 3) стремление дать понять людям, где они «могут сделать» что-то по своему усмотрению (например, выплатить компенсацию до 50 долл. недовольным клиентам), чтобы содействовать креативности в решениях, связанных с удовлетворением потребностей клиентов в режиме реального времени, и повысить удовлетворенность сотрудников своей работой.

Процессы, которые «должны делать». В каждой области организационной деятельности нас почти постоянно преследуют неудачи, которые можно избежать. В своей книге TheChecklistManifesto Атул Гаванде, хирург из Brigham and Women's Hospital в Бостоне, приводит аргументы в пользу обычных списков стандартов, позволяющих избегать ошибок и справляться со сложностями, особенно в ситуациях, когда под угрозой находятся человеческие жизни. У летчиков, например, есть свои списки стандартов, которые они используют в работе, чтобы избежать ошибки. Как подмечает Гаванде, в сложных условиях списки стандартов не только помогают, но и служат гарантией успеха.

Процессы, которые «следует делать». Когда что-то стандартизировано, то стандарт становится основой для экспериментов по улучшению работы. Сотрудники выявляют проблемы, доставляя продукцию, которую заказывают клиенты, разрабатывают гипотезу о том, как работа может быть улучшена до необходимого уровня качества, меняя что-либо и наблюдая, как это изменение усовершенствует работу. Соблюдение стандартов гарантирует, что улучшения возникнут, благодаря этому также упрощается процесс обучения.

«Следует делать» подсказывает работникам, как действовать между двумя полюсами -«должны сделать» и «могут сделать». Важный момент: чтобы быстро достигать множества локальных улучшений в работе в постоянном режиме, люди должны активно участвовать в генерировании новых идей и проведении экспериментов.

Процессы, которые «могут делать» по своему усмотрению. Для расширения возможностей и повышения вовлеченности и мотивации людей, управленцам следует предоставить членам команды все возможности для проявления инициативы и творчества. Сотрудники хотят независимо осваивать свою работу и достигать цели компании. Поэтому организация должна открыто заявлять о том, где она поощряет инициативу. Один из очевидных способов продемонстрировать это – просить людей искать способы улучшения своей работы. Другой способ – анализ инцидентов с неудовлетворенными клиентами. Например, в Ritz Carlton сотрудники могут тратить до определенного предела денежные суммы для решения проблем своих гостей. В Starbucks сотрудники руководствуются гибкими подходами во взаимодействии с клиентами.  «Когда клиентам необходимо обслуживание в режиме реального времени, работники, которым позволяется гибко подходить к стандартам, могут лучше удовлетворять их потребности, потому как вы не можете предугадать желания каждого или заранее описать ситуацию, - рассуждает Линна Келли. – Сделать принятие решений ближе к людям, которые имеют отношения с клиентами, критически важно». Установка «могут делать» (по своему усмотрению) помогает работникам делать то, что им, вероятно, следует делать в определенной ситуации, а не то, что они должны делать.

Пора избавиться от понимания стандартов как жестких норм. Стандарты, скорее, помогают людям выполнять свою работу последовательно и надежно, а также улучшать процесс выполнения того или иного. Такие компании, как Union Pacific помогают людям выполнять свою работу лучше, используя гибкие подходы в стандартных операционных процедурах. Традиционное мнение о том, что эффективность требует бюрократии, а бюрократия препятствует гибкости, нужно заменить новым подходом, согласно которому умелое применение стандартов позволяет достичь эффективности и гибкости в работе.

Автор: Brad Power

Перевод статьи с сайта blogs.hbr.org

Иван Ильин

 

Полное или частичное копирование материала допускается только с указанием активной ссылки на источник www.hrtech.ru