Главная  Публикации

Публикации

« Назад

Как «лучшие практики» могут нанести ущерб управлению талантами  06.04.2013 17:18

165180065.jpg Жесткая привязанность к «лучшим практикам» вместо учета конкретных потребностей не позволяет многим организациям вырастить таких сотрудников, которые бы двигали бизнес вперед, считает эксперт KPMG Анна Мария Детерт. В своей статье «Настройтесь на талант» она пишет, что опасность такого негибкого подхода убивает способность организаций правильно управлять талантами.

Детерт утверждает, что некоторые организации не в состоянии регулировать свой подход и согласовывать его с уникальными требованиями. Это приводит к разочарованию руководства. При этом в исследовании, опубликованном Economist Intelligence Unit и KPMG, приводится любопытная статистика: каждый четвертый руководитель и директор считает, что отдел кадров в его компании превосходит остальные в «поиске ключевых талантов» или «готовности к изменениям в рабочем коллективе».

В статье также говорится, что тенденция к копированию или следование модным веяниям должна быть пересмотрена, если компании действительно хотят понять, какие таланты  им действительно нужны для достижения успеха и осуществлять эффективное планирование для нахождения и удержания этих талантов. «Часто компании слишком увлекаются внедрением лучших практик найма, развития или повышения производительности, - пишет Детерт. – Вместо этого они должны на время абстрагироваться и попытаться ответить на несколько вопросов, в том числе на вопрос, какие таланты им необходимы, под какие конкретно потребности бизнеса – сейчас и в будущем».

Эксперт выделяет четыре основные группы вопросов, которые HR-команды должны задавать себе до определения стратегии в развитии талантов:

  1. Стратегические требования к талантам: касаются того, какие навыки помогут бизнесу добиться успеха, сколько сотрудников необходимо и где они должны быть сосредоточены.
  2. Риски, связанные с талантами: решения принимаются на основе оценки, какие основные риски, связанные с талантами, возникают перед организацией, включая анализ планирования преемственности, основные отношения подчинения и риски мобильности.
  3. Возврат инвестиций: изучение, какого рода таланты обеспечивают наилучшую окупаемость инвестиций для бизнеса, и понимание того, как именно в этом случае достигается успех.
  4. Управление талантами и инфраструктура: определение того, какая существует инфраструктура для управления данными о таланте и культура поощрения продвижения в карьере.

Вывод, который делается в статье: «Для полного понимания текущего и будущего бизнес-контекста – в связи с настройкой на таланты – HR-командам следует использовать правильные элементы в подходе по развитию талантов и создавать свой уникальный «плей-лист» – тот, который отражает характер, культуру и настроение конкретно их бизнеса».

Перевод статьи с сайта hrmagazine.co.uk

Иван Ильин

Полное или частичное копирование материала допускается только с указанием активной ссылки на источник www.hrtech.ru