Главная  Публикации

Публикации

« Назад

Как построить доверие в виртуальных рабочих командах  16.04.2013 07:42

 aa023525.jpgСоздавать и поддерживать доверие в традиционных рабочих группах сложно, но еще сложнее этот процесс происходит в виртуальной среде, где людям приходится работать друг с другом и при этом не встречаться лично.

Некоторые биологи считают, что в принципе мы не доверяем никому, кроме наших родственников, членов семьи. Исследования, однако, показывают, что доверие внутри виртуальных команд действительно может поддерживаться – даже тогда, когда они создаются неожиданно, быстро, с привлечением специалистов со всего мир. Keith Ferrazzi, CEO консалтинговой и тренинговой компании Ferrazzi Greenlight, опираясь на собственные наблюдения, дает следующие рекомендации.

Используйте «быстрое доверие». Когда группы только-только формируются,  люди, как правило, готовы дать другим «кредит доверия». Преобладает ощущение, что «мы все находимся в одной лодке»: успех будет отражаться на каждом, в то время как провал может навредить карьере людей. Таким образом люди сначала действуют в позитивной атмосфере быстрого доверия (по типу «медового месяца» в отношениях). Это особенно верно, если группа находится под давлением для выполнения чего-то важного, поэтому людям ничего больше не остается, кроме как доверять друг другу. В этом легко убедиться, посмотрев на съемочную площадку, где актеры, каскадеры, режиссер, гримеры, декораторы, съемочная группа активно сотрудничают с первого дня, хотя, возможно, ранее они были совершенно незнакомы.

Как использовать быстрое доверие? Менеджерам следует: 1) доносить информацию о компетенциях различных членов группы; 2) обеспечивать донесение четких целей, которые должны понимать все. С течением времени быстрое доверие распадается, но оно способно удержать команду, пока не сформируется другой тип более прочных и проверенных связей – межличностное доверие. 

Заранее выстраивайте межличностное доверие. При создании виртуальной команды руководители часто думают, что людям в основном интересно то, что их коллеги могут делать, а не кто они как личности. А это неправильный подход. Глядя на чье-то резюме, люди часто цепляются за личные данные – хобби, интересы, не связанные с работой и др. Почему? Потому что они хотят лучше понять человека и найти что-то общее с ним. Есть теория, что мы склонны доверять людям, которых воспринимаем как похожих на нас, мы считаем, что эти люди будут реагировать на различные ситуации понятным для нас образом.

Руководители могут поощрять такие личные связи, например, устраивая встречи, на которых можно говорить о том, что происходило в жизни людей, затрагивая как профессиональные, так и личные аспекты. Такое общение может быть похожим на разговоры за обедом. Также появляется необходимость в создании интранет-сайта с социально-сетевыми функциями, которые позволяют сотрудникам больше узнать друг о друге. Такие меры особенно важны в виртуальной среде, где люди имеют гораздо меньше возможностей узнать о чем-то через случайные встречи в коридоре или на корпоративной кухне.

Общайтесь прогнозируя. Показателем хороших коммуникаций является не их количество, а качество. Представьте, что вы не видели хорошего друга в течение многих лет, неожиданно восстановив с ним связь, вы сразу сможете без труда продолжить разговор о жизни. Умные менеджеры понимают смысл качественных коммуникаций,  особенно если они имели уже проблемы с сотрудниками, связанными с  переизбытком информации, поступающей через бесконечные электронные письма и частые встречи. Но что может быть удивительного в том, что нечто иное, помимо качества, также имеет решающее значение? Мы имеем в виду прогнозируемость. В исследовании глобальных удаленных команд, в которых отмечался недостаток доверия, специалисты обнаружили склонность к непредсказуемым моделям общения.

В одной такой команде, девушка представила свою идею для проекта, но не получила обратной связи в течение четырех дней. Ей пришлось посылать письмо другим членам команды с вопросами, как они оценивают ее предложение. В результате на эту девушку пришлось более 50% от общей коммуникации. В командах с высоким уровнем доверия  коммуникации регулярные и предсказуемые. Кроме того, члены команды участвуют в общении в равной степени и даже считают правильным предупреждать остальных, когда они будут вне доступа.

Делите и меняйте власть. В традиционных рабочих командах, как правило, во главе стоит один лидер. В виртуальной среде такой тип централизованной структуры власти является менее эффективным. Изучение виртуальных команд в ИТ-компаниях из списка Fortune 500 показал, что в командах, которые имели высокую степень доверия, власть распределялась между всеми членами в зависимости от этапа проекта. Как правило, человек, который имел наибольшую власть в любой момент, обладал глубокими знаниями и наиболее актуальной информацией об определенных этапах работы. Так, например, в проекте по разработке маркетинговой кампании, на начальных этапах во главе могут быть аналитики рынка и специалисты по клиентам, а на заключительных этапах – креативщики. Но это разделение власти не означает, что виртуальные команды не должны иметь общего лидера. Оно означает лишь то, что лидер должен больше применять подход «наблюдателя и наставника» в управлении, вместо традиционного «управления и контроля».

Многие менеджеры сомневаются, что реальное доверие возможно в виртуальной среде. И действительно, как сотрудникам по-настоящему доверять тем, кого ни разу не видели? Однако команды не могут функционировать без доверия, а отсутствие взаимодействия лицом к лицу еще не показатель того, что в компании существует атмосфера подозрительности. Менеджерам нужно не просто привлекать сотрудников в виртуальную среду и надеяться на лучшее, а активно использовать доступные механизмы для обеспечения доверия между членами команды.

Перевод статьи с сайта http://blogs.hbr.org

Иван Ильин

Полное или частичное копирование материала допускается только с указанием активной ссылки на источник www.hrtech.ru